從企業的轉型的經驗來分析傳播媒體的現象，左圖為一般企業在轉型時所面臨的兩個問題面向：轉型時「職位、職能受到影響」與轉型時「推動改變的力道與意願」，兩者都在細分成五個等級(-2, -1, 0, 1, 2)，如圖分佈情形，於是兩個面向維度就可以分成 A, B, C, D 四個區域，其意分別如下說明表述：
  1. A 區：職位與職能會受到轉型或多或少的影響，且在一定程度上追求改變
  2. B 區：職位與職能較少會或甚至沒有受到影響，但仍一定程度上追求改變
  3. C 區：職位與職能較少會或甚至沒有受到影響，無心或甚至抗拒追求改變
  4. D 區：職位與職能會受到轉型或多或少的影響，無心或甚至抗拒追求改變

企業在轉型過程中，A 區的員工表現出的積極度會比較高，並不需要轉型領導人花費太多時間去叮嚀，只要把方向說清楚，讓其知道通過轉型，未來公司或組織會達到什麼目標。A 區的員工多半希望透過轉型，能讓未來更好。但也有少數是因為他的利益和轉型綁在一起，只能奮力向前，這類型的員工就要多注意，因為轉型一旦有個風吹草動這類型的員工，轉向也特別快！在實際的轉型經驗中 A 區越靠右上角的員工如果越多，轉型也就越順利，成功機會也會比較高，無奈在這類型的員工約佔不到 5%，手中的權力也不大(企業轉型其實應該由CEO來推動，但是常見到並非如此，CEO往往只是站在高處遠望)。

B 區的員工則因其職位、職能甚至是利益並未受到轉型的太大影響或是根本沒有影響，如果能比較積極的配合轉型工作，甚至樂於見到公司或組織能因為轉變而有更好的未來，那麼這類員工有機會配合轉型工作，持續與之溝通，加強、加深對彼此對轉型的共識，讓多數區員工從被動支持變為主動參與，則有助於向前邁進一步推進轉型。但必須順勢讓此區的員工慢慢將其利益與轉型相關聯，否則時間一長，完全無利益相關的員工，勢必也無法長期支持，動能也會轉趨變弱。 B 區的員工因期初與轉型關聯不深，多會採取觀望態度，同時會比較被動，需要不斷的溝通，使其相信轉型所能帶來的轉變與益處(是以推動轉型的人像是革命家需要有接受不斷挫折的心理準備)。能通過溝通配合者，大約也只有約 10%。

C 區的員工往往與B區只有一線之隔，而且轉型不是一開始就採取大破大立的話，那麼 C 區和 B 區的員工占比恐怕超過 80%，C 區的員工往往會比 B 區更為被動，更為觀望，任何風吹草動都會令其隨之搖擺，甚至受人影響與轉型走向對立面。雖然，也能夠與之加強溝通，動之與情、理、法，不過因其利益與轉型不直接掛勾，除非將其拉進，否則隨風飄搖的特質難以變動。

D 區則是最難搞定的一群人，其職務、職能與利益因為轉型而受到影響，甚至是因此而變得比較差，這些人原來就屬於比較被動和觀望，背地裡還有些負面情緒，不僅如此，還會影響公司或組織裡的其他人，利用一點點小事件攻擊整個轉型的推動，常常批評而極少有建設性的意見，意識形態重於一切，不斷的從明處或暗處挑起對立，甚至從中獲利，並將轉型推向負面的方向。因為他們堅信維持不變就是創造他們最大的利益，任何變動都會對其既得利益造成威脅，這些人既是改革推動的阻礙者，也是維持現狀的最大或意者。這類人存在企業中也不多，約莫 5%~10%，但是具有相當的權利和影響力，特別是精於算計，善於利用門道，能說道善巧辯，特別是運用在負面力量的影響。

企業如此，社會也是這般，「帶風向」的人永遠覺得是別人在帶風向，「一刀切」非友即敵、是敵非友的思維，恐怕是社會或企業推動轉型與變革的最大影響！多元社會需要的是對訊息判斷，而不是尋求同溫層，更不是「一刀切」的思維。